Sociaal netwerken in het bedrijfsnetwerk
Steeds meer Facebook-achtige applicaties doen hun intrede binnen de bedrijfsnetwerken en zorgen er op verrassende manieren voor dat werknemers beter gaan samenwerken.
Steeds meer Facebook-achtige applicaties doen hun intrede binnen de bedrijfsnetwerken en zorgen er op verrassende manieren voor dat werknemers beter gaan samenwerken.
Bij Microsoft noemen ze het ‘Town Square’. Deloitte noemt het ‘D Street’. IBM heeft ‘Beehive’, en Best Buy kent 'Blue Shirt Nation'.
Het lijken vastgoedprojecten, maar daar heeft het niets mee van doen. Van detailhandel tot bankwezen en fabrieken, alle soorten bedrijven doen steeds meer met netwerken waarbinnen werknemers een profiel kunnen aanmaken en daarmee contact onderhouden met elkaar op een manier die we al eerder tegenkwamen bij Linkedin, Facebook en Myspace.
“De hele web 2.0 explosie breidt zich uit van de consument en student naar de werknemers en de commerciële wereld,” zegt Amy Shuen, (auteur van Web 2.0: A strategy Guide. O´Reilly Media, 2008). Werknemers zien sociale netwerken als een uitbreiding van hun werkplek en als methode om contacten met hun collega’s te onderhouden.
Het is echter meer dan een elektronisch equivalent van een koffiehoek, zegt ze. Bedrijven beginnen meestal met sociale netwerken met als doel werknemers meer betrokken te laten voelen bij het bedrijf, dit is echter pas het begin. Contacten met collega’s opbouwen wordt steeds gemakkelijker, samenwerking tussen afdelingen wordt frequenter en eenvoudiger, met als gevolg meer innovatie. “ Mensen chatten niet alleen, ze hebben meer contact met elkaar en praten over zaken die invloed hebben op het bedrijf,” stelt Shuen.
Forrester Research Inc. deelt deze opvatting en stelt dat 2008 zich kenmerkt door een snelle toename van het aantal interne sociale netwerken, verwijzend naar software suites met sociale netwerk kenmerken, zoals Awareness Inc’s Enterprise Social Media, i-Engine, Jive Software met Clearspace en IBM’s Lotus Connections.
Hieronder staan drie praktijkvoorbeelden beschreven van bedrijven die in een vroeg stadium interne sociale netwerken hebben toegepast en daar voordelen van ondervonden.
Deloitte LLP: D Street
Het concept D Street van Deloitte ontstond toen de afdeling talent ontwikkeling een groot bedrijf kleiner wilde laten lijken. Daar komt bij dat ze een werkomgeving wilde creëeren die jongere werknemers meer moest aanspreken. In een bedrijf met een gemiddelde leeftijd van 28 jaar “wisten we dat ons een uitdaging stond te wachten in de strijd om talent”, zegt Patricia Romero, initiatiefnemer van D Street. In Januari 2007 werd gestart met het voorbereiden van de business case voor een sociale netwerkomgeving. Hierbij kreeg men al snel zicht op bijkomende voordelen die dit project kon opleveren.
Door bijvoorbeeld onderlinge contacten tussen werknemers te bevorderen werd het in het bedrijf gemakkelijker flexibel samen te werken, virtuele teams samen te stellen, nieuwe werknemers snel in te werken, de samenwerking te verbeteren en nam de saamhorigheid tussen mensen toe die zich anders niet echt bij elkaar betrokken zouden voelen.
Nadat het management van Deloitte haar steun uitsprak en de IT, communicatie en kennismanegement afdelingen, gingen samenwerken werd in juni 2007 een alpha versie van D Street gelanceerd. D Street werd ontwikkeld op basis van een commercieel beschikbaar collaboration software pakket. De eerste testfase vond plaats onder 1500 werknemers.
Patricia Romeo van Deloitte: “ We wisten dat wanneer we de strijd om talent wilde winnen dat we deze uitdaging aan moesten gaan” .
Romeo omschrijft D Street als functioneel vergelijkbaar met Facebook, behalve dat profielen vooraf zijn aangemaakt met standaard gegevens, zoals naam, functie en contact informatie. Werknemers kunnen de profielen vervolgens persoonlijk maken met zaken als foto’s, cv’s, werk en privé groepen, en arbeidsverleden. D. Street stelt werknemers o.a. in staat collega’s aan elkaar voor te stellen, externe sociale netwerken en lidmaatschappen weer te geven en zelf blogs te schrijven. Er is ook een gastenboek waar bezoekers een bericht op kunnen achterlaten.
D Street helpt mensen contacten op te bouwen. Een werknemer die zoekt op “ Web 2.0” bijvoorbeeld, zal mensen vinden met vergelijkbare interesses voor dit onderwerp, maar ook wat deze personen te maken hebben met het onderwerp.
Slechts enkele werknemers personaliseerden hun eigen profiel, in eerste instantie was deelname gering, zegt Romeo. “ Mensen maken er minder snel gebruik van als meer dan 75% ongebruikt blijft”, legt ze uit. De aanmoediging door het management om er vooral gebruik van te maken maakte daarin verandering en men ging er meer gebruik van maken. Snel daarop eisten zij toegang tot de rest van de organisatie.
Het systeem werd vervolgens door het ontwikkelteam verder uitgebreid met o.a. rapporteermogelijkheden en doorontwikkeld waarna het dit jaar werd gelanceerd binnen Deloitte’s gehele organisatie.
Volgens Romeo, passen elke week 400 tot 500 werknemers de eigen profielen aan, waarmee gesteld kan worden dat 25% van de werknemers in de eerste 8 weken het systeem gebruikten.
Avinash Jhangiani, een senior consultant van Deloitte Consultancy LLP, zegt dat door D Street hij zijn interne contacten kon uitbreiden, wat erg handig is voor niet kantoor gebonden werknemers. Om een praktisch voorbeeld te noemen, de organiserende commissie van Deloitte kon dankzij D Street hem met een simpele zoekopdracht vinden. “Vervolgens werd ik gevraagd als vrijwilliger deel te nemen aan een project dat verband houdt met mijn passie voor non-profit organisaties, ik werd gevraagd om deze te helpen de internet activiteiten op de kaart te zetten. Dit is een geweldige manier is om mijn persoonlijke stempel op een organisatie te drukken.”
Er bestaat nog wel een kloof tussen voorstanders van samenwerking en mensen waarvoor geldt dat het geen "onderdeel maakt van hun DNA” , stelt Romeo. Om twijfelaars over de streep te trekken, zal het team doorgaan met werknemers te informeren over het belang van samenwerking middels deze techniek, en we streven er naar om het verder uit te breiden zodat D Street aan waarde en gebruiksgemak wint.
Dit levert meteen een volgende uitdaging op: je niet te veel laten afleiden door de wens van individuele gebruikers om extra functies toe te voegen. “We gaan langzamer dan wat onze gebruikers wensen, maar we willen strategisch verantwoord handelen bij het kiezen van uitbreidingen,” zegt Romeo.
Romeo’s advies: Blijf steun van het management stimuleren, zelfs na initiële start. “Zie er op toe dat steun organisatiebreed is,” zegt ze. "Als het platform zich eenmaal begint te vullen met waardevolle informatie draait het echt om virale verspreiding.”
IBM: Beehive
Acht jaar geleden, creëerde IBM BluePages, een webbased lijst met profielen met contact informatie, werknemer foto, fonetische naamsuitspraak , ervaring, een persoonlijke beschrijving, links en een blog, maar ook “vrienden” en informatie-tag mogelijkheden.
“Al vanaf het allereerste begin herkenden wij de waarde van het samenbrengen van mensen binnen IBM en keken we verder dan alleen het individu,” zegt Jeff Schick, vice president sociale software. Het zeer vaak gebruikte naslagwerk bevat 450.000 werknemers en wordt per dag meer dan 6 miljoen keer gebruikt.
Met het de eerste stap genaamd Beehive, experimenteert IBM verder. De applicatie is gebouwd op basis van BluePages, wat weer is gebaseerd op Lotus Connections, hoewel dit feitelijk een apart systeem is.
Jeff Schnick van IBM: “Matige deelname vindt zelden zijn oorzaak in gebrekkige kennis over hoe maar eerder over waarom”. Beehive is bedoeld als een samenwerkingsplatform dat de fysieke werkomgeving nabootst, waar werknemers persoonlijke zaken tonen zoals foto’s en trofeeën en praten over de wedstrijd van gisteravond. “We hebben aan het profiel functionaliteit toegevoegd die ouderwetse kantoorvriendschappen mogelijk maakt”, zegt Schick. Het idee is om uit te zoeken of zoals Schick het noemt, “het koffiehoekeffect” mensen in staat stelt een sterkere band met elkaar op te bouwen en zo een effectievere organisatie kan ontstaan.
Voor Michael Ackerbauer, manager in het CIO kantoor van IBM, is het resultaat duidelijk. Hij maakte een jaar geleden kennis met Beehive, “al snel was ik overtuigd” zegt hij, zeker sinds hij een team ging aansturen van extern werkende ontwikkelaars. “Het is zeer waardevol als een team elkaar persoonlijk leert kennen, en ik vind het fijn om het team te leren kennen” .
Ackerbauer zegt dat hij nu extern werkende mensen op een persoonlijke wijze kan benaderen die eerst niet mogelijk was. Een dergelijke connectie helpt teamleden elkaar echt te zien als mens en niet alleen als middel tot een doel of als instrument. Recent, zegt Ackerbaum, sprak hij op een conferentie over techniek en leiderschap. Dit was dankzij een contact dat hij kreeg met een andere werknemer die normaliter nooit had afgeweten van zijn expertise op dit gebied.
Ondanks de experimentele fase waarin het sociale netwerk zich bevindt is het aantal gebruikers van Beehive inmiddels uitgegroeid naar 38.000 gebruikers in minder dan negen maanden, vooral door virale adoptie. “Mensen ontdekken het door middel van mond tot mond reclame, wanneer anderen het op hun blog vermelden of er bookmarks van maken,” zegt Schick. Deelname is het sterkst onder productontwikkelaars, P&O, talentmanagement en wereldwijd opererende dienstverlening en zakelijk advies.
Doordat Beehive achter de firewall draait, zegt Ackerbauer, voelen mensen zich meer op hun gemak om interne zaken te bespreken. Zo gebruikte hij Beehive bijvoorbeeld om zijn ideeën uiteen te zetten over grensverleggend denken.”Er kwamen mensen naar mij toe die zeiden ik wist niet dat jij daar zoveel van af wist. Kunnen we hier verder over spreken?”
“De contacten leiden tot samenwerking, wat weer leidt tot innovatie, wat weer leidt tot veranderingen in de markten waarop IBM actief is."
Het advies van Schick: Let op! Er is geen uniforme oplossing. Om deelname te verhogen, moet je de motivatie om sociale software te gebruiken vanuit verschillende invalshoeken benaderen.
“Wat de een aanspreekt zal een ander juist afschrikken”, zegt hij. Nieuwe werknemers bijvoorbeeld willen sociale software gebruiken om zichzelf te profileren, een veteraan zal het meer gebruiken om mensen op de hoogte te houden. In het verlengde hiervan, stelt hij, dient de focus in voorlichtingscampagnes te liggen op het waarom en niet het hoe."
“Kantoorwerkers hebben tegenwoordig geen tijd om nieuwe activiteiten toe te voegen aan hun dagelijkse routine; ze zijn eerder geïnteresseerd in slimmere manieren van werken”, zegt Schick. “Matige deelname door gebruikers wordt zelden veroorzaak door het niet kunnen gebruiken maar in de motivatie om het te gebruiken”.
4 Redenen om sociale netwerken te gebruiken
Er zijn vier redenen voor werknemers om sociale netwerken te gebruiken, stelt Amy Shuen, auteur van boeken over web 2.0 toepassingen. De eerste twee redenen komen het meeste voor, zegt ze; de twee laatsten zijn meer actueel.
1. Snelle toegang tot informatie, kennis en “kennis van wie”: In hun profielen, kunnen mensen hun competenties vermelden, expertise en ervaring, maar ook het arbeidsverleden en mensen die zij kennen. Zoals in Linkedin, helpt dit bij het vinden van mensen met de kennis die zij nodig hebben. “Het is een methode om in veel minder stappen uit te zoeken wie kennis heeft van een bepaald onderwerp,” zegt Shuen. Dit is met name handig binnen multinationals en organisaties met meerdere divisies, zegt ze.
2. Uitbreiding van sociale banden en het uitbreiden van deelname: Dit is het Facebook model, zegt Shuen, waarin het doel is om mensen online beter te leren kennen door interactie met hen te stimuleren en op de hoogte te blijven van persoonlijke ontwikkelingen. “Het gaat over het verkleinen van de sociale kloof tussen mensen”, legt Shuen uit.
3. Profileren en uitdragen van de persoonlijke virtuele identiteit en reputatie: Al snel, worden mensen creatiever met hun profiel en gaan zij nadenken over hoe zij te boek willen staan binnen het bedrijf. Dit is vergelijkbaar met bijvoorbeeld een Flickr account of een privé blog of website. "Web 2.0 verandert fundamenteel de wijze waarop kenniswerkers zich binnen bedrijven profileren, niet alleen voor wat betreft het vinden van informatie maar ook de behoefte aan sociaal contact,” zegt Shuen.
4. Verwijzingen/aanbevelingen/benchmarking/RSS updaten: Voor sociale netwerken wordt de virale verspreiding van kennis steeds belangrijker. Bijvoorbeeld, mensen willen weten hoeveel van hun ‘vrienden’ een video hebben aangeprijsd of lid zijn geworden van een groep. Als zij vervolgens iets moois ontdekken, willen ze daarover berichten. “Dit soort concurreren met anderen is iets wat we niet eerder tegen kwamen,“ zegt Shuen.
Best Buy: BlueShirt Nation
Twee jaar geleden werd BlueShirt Nation (BSN) geïmplementeerd bij Best Buy Co. Gary Koelling en Steve Bendt zien sociale netwerken op een organische wijze. Veel van de oorspronkelijke plannen die zij hadden voor het platform in 2006 werden bij lancering van de site –deze site kent nu meer dan 20.000 deelnemers-- overboord gezet.
Koelling, nu senior manager van Social Technology, was destijds Creative Director bij Best Buy’s advertentieafdeling toen hij samen met Bendt voor het eerst het idee opperde om ervaringen en suggesties van winkelpersoneel te verzamelen. “Het idee om meer dan 140.000 werknemers te raadplegen en daarvoor een beetje computermagie te gebruiken, trok ons zeer aan,” zegt Koelling. Hij dacht dat het een kwestie was van steun verkrijgen, budget reserveren en een stappenplan vastleggen.
In plaats daarvan, “werd ons al snel duidelijk dat we niet alleen gebrek aan kennis hadden over [technologie], maar we beschikten ook niet over de benodigde inzicht in hoe mensen zouden reageren op de plannen om een sociaal netwerk opzetten,” zegt hij.
Bijvoorbeeld, in plaats van antwoord te geven op de vragen van Koelling en Bendt, wilden deelnemers liever praten over World of Warcraft of iets grappigs op het werk.
BSN is gebaseerd op open-source software, en omdat de interne IT afdeling de kennis ontbeerde, huurde Koelling een externe ontwikkelaar in.
Het netwerk werd onder werknemers bekend door mond tot mond reclame; “alle deelnemers ontdekten het door verwijzingen of mond tot mond reclame.”
Gary Koelling van Best Buy: "[BlueShirt Nation] is aantrekkelijker dan we hadden verwacht."
Op de site, kunnen werknemers een eigen profiel aanmaken en een eigen forum plaatsen over onderwerpen naar keuze. Het resultaat, zegt Koelling, “ is veel aantrekkelijker dan we hadden verwacht.”
Nu dat de werknemers zijn aangesloten, is de site een rijke bron voor het uitwisselen van ideeën geworden waar deze worden besproken, het heeft zelfs geleid tot het aanpassen van geldend beleid. Bijvoorbeeld, toen een werknemer zijn ideeën publiceerde over de voordelen die het opleverert als een voltijds medewerkers een eigen e-mail adres krijgt leidde dit tot een discussie die vervolgens ervoor zorgde dat het beleid werd aangepast.
Voor Nick Pfeifer, een verkoper in een van de Best Buy winkels in Colorado Springs, levert de site hem een sociale uitlaatklep, een vertrouwde plek om werk gerelateerde zaken te bespreken en een manier om de kloof te overbruggen tussen winkelmedewerkers en stafmedewerkers. “Zoals in elk groot bedrijf, loop je vragen van klanten mis als je niet regelmatig contact hebt met de mensen die direct contact hebben met de klant”, zegt hij.“Voor BSN, was er altijd een scheidslijn tussen de twee.”
Er zijn genoeg fouten gemaakt in het traject, zegt Koelling. Sommige gebruikers bijvoorbeeld wilden een systeem hebben waarin mensen een score kregen voor hun deelname aan het netwerk. Zodra we dat hadden ingevoerd vonden veel andere mensen dat veel te elitair.
Koelling's advies: Realiseer je dat in een sociaal netwerk, iedereen gelijk is, zelfs de persoon die het beheert.
“Wanneer gebruikers me zeggen, ‘Dit is hoe ik het wil gebruiken’, dan moet ik er alles aan gedaan worden dat mogelijk te maken," zegt hij.
Bron: Mary Brandel (ComputerWorld, Augustus 2008)
